Procedimiento para la instrumentación del SGICH en las UBPC (página 2)

Con el propósito de mejorar la gestión de
capital humano en organismos, instituciones y empresas desde
principios de la década de los 90 en Cuba, se han
introducido sistemas de gestión que han respondido a las
influencias de modelos no propios y por tanto no acordes a las
realidades y situaciones concretas del país.

Para dar tratamiento en el contexto actual a la
gestión de capital humano, diversos autores han elaborado
"modelos" para facilitar la comprensión de este sistema.
Entre ellos se pueden citar los de Beer, de Werther y Davis, de
Arnol Hax, de Harper y Lynch, Chiavenato, entre otros, hasta
llegar a la Norma Cubana 3000-3002/2007, la cual constituye el
punto de referencia tomado por el autor de la presente tesis para
el procedimiento en cuestión.

1.2. Modelos para la gestión de capital
humano

Los modelos estratégicos de gestión de
capital humano surgen como resultado de la agudización de
la competencia en los países desarrollados, en la que para
subsistir las empresas, son compulsadas a encontrar nichos de
mercado y emplear como ventajas competitivas el capital humano.
Son modelos para la obtención de ganancias,
diseñados para asegurar la estrategia empresarial y el
posicionamiento de la empresa en el mercado, y no se les concibe
para contribuir a satisfacer las necesidades sociales, sino para
la rivalidad y la oferta de productos o servicios entre
competidores.

C. Lengnick Hall y M.Lengnick Hall (1988), consideraron
cuatro características comunes en los modelos
estratégicos de recursos humanos, que constituyen
limitantes y señalan a modo de crítica que estos
modelos no reconocen la necesidad de prever los cambios
necesarios en la organización.

En la literatura cubana se hace énfasis al hecho
de que, en la década de los 90 del siglo XX, las empresas
de éxito y de avanzada se esmeraron en lograr sistemas de
gestión de capital humano reflejados por modelos
conceptuales. El conjunto de elementos esenciales de esos
sistemas no siempre tendía a configurar un proceder
metodológico.

Dentro de los diversos modelos y sistemas de
integración de los indicadores de gestión del
capital humano, la gran mayoría de ellos coinciden en el
orden del proceso y otros simplemente los señalan como
elementos integrados en una gran cadena que, describe la
lógica de cómo se desarrolla el proceso.

Los modelos de gestión de capital humano son
entendidos como herramientas conceptuales que se elaboran con el
fin de ayudar a la comprensión de la realidad, es decir,
marcos de referencias y guías para la acción. El
estudio de estos modelos permitirá establecer una
línea de evolución que desemboca en la actual
gestión de capital humano.

– Modelo de Harper y Lynch (1992)

El modelo presentado en la (figura 2) establece la
integración de la estrategia empresarial y la
gestión de capital humano en la que su relación es
unidireccional y el enfoque reactivo. La gestión de
capital humano se concibe para satisfacer la cantidad y calidad
de trabajadores que requiere la empresa mediante la
integración interna de las actividades claves de la
gestión de capital humano.

Figura. 2. Modelo conceptual de
gestión de capital humano de Harper y Lynch 1992. Tomado
de Cuesta 2009. Adaptado por el autor.

– Modelo de Stoner (1990)

En la (figura 3) se muestra la propuesta de Stoner en la
cual se enmarcan los primeros pasos para la gestión del
capital humano en una entidad, donde la evaluación del
desempeño y con ello las políticas de
promoción son esenciales para la motivación del
personal que labora en las empresas (Stoner, F.,
1990).

Figura. 3. Proceso de
administración de capital humano en las organizaciones.
Tomado de Stoner, F., 1990. Adaptado por el autor.

En este modelo es válido percatarse que integra
un grupo de indicadores de suma importancia, en los cuales se
impone la necesidad de planear, inducir y orientar para lograr al
final las posibilidades de promoción de los empleados y
con ello la transferencia de conocimientos y la
superación.

Sólo en contadas ocasiones los nuevos empleados
se ajustan de manera perfecta a las necesidades de la
organización. Por ello, es necesario proceder a su
orientación y capacitación, para lograr un
desempeño efectivo en la actividad que realiza. A medida
que las necesidades cambian, se llevan a cabo actividades de
ubicación, que incluyen posibilidades de transferencia,
promoción, reducción de nivel o incluso de
terminación o separación.

– Modelo de Beer y colaboradores
(1985)

Anón (1996), expresa que en el modelo que se
representa en la (figura 4) el resultado final es evaluado a
través de una auditoria como fin del proceso, lo que,
agrega un elemento más integrador al sistema de
gestión de capital humano. No obstante, se mantienen en la
cadena de desarrollo la atención, retribución,
formación y otros subsistemas. Las que hacen que esta
propuesta esté más dirigida hacia la
motivación y las aspiraciones personales del
trabajador.

El modelo presenta enfoque de proceso y
sistémico. Establece una relación de la estrategia
y la gestión de capital humano unidireccional y enfoque
reactivo. Este modelo privilegia el papel de los directivos en la
toma de decisiones. Una carencia identificada en el modelo
original consistía en la ausencia de auditoría o
autocontrol como actividad de retroalimentación para el
monitoreo y ajuste de la gestión estratégica del
capital humano en la empresa, resuelto por Cuesta
(2005).

El modelo tiene bien presente dentro de las
políticas de capital humano las llamadas 4"C", con las
cuales el autor coincide plenamente, resaltando sobre todo la
primera de las mencionadas ya que sin compromiso no se
podrá alcanzar ninguno de los propósitos o metas
trazados por la organización aún cuando cuente con
un personal calificado y bien retribuido.

1. Compromiso: Un alto grado de compromiso quiere
decir que los empleados estarán motivados para oír,
comprender y responder a las comunicaciones de la
dirección respecto a los cambios y las demandas del
entorno con sus implicaciones en salario, prácticas de
trabajo, requisitos de competencia, etc.

2. Competencia: Alto grado de competencia quiere
decir que los empleados de la empresa tendrán la
versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos
roles y puestos de trabajo según sea necesario.

3. Congruencia: Alto grado de congruencia quiere
decir que la empresa ha conformado sistemas de flujo de capital
humano, de educación, de trabajo y de compensaciones para
que exista una mayor coincidencia de intereses entre la
dirección, los trabajadores y sus familias.

4. Costos eficaces: Eficacia de los costos quiere
decir que los costos de capital humano de la organización
se han mantenido iguales o inferiores a los de la
competencia.

4 C

COMPROMISO

COMPETENCIA

CONGRUENCIA

COSTO DE EFICIENCIA

Figura. 4. Sistema integrado de
Gestión del Capital Humano. Tomado de Conferencia UNAH
1996.

– Modelo de Werther y Davis (2001)

En la (figura 5) se refleja según Werther y
Davis, un modelo que interrelaciona los objetivos corporativos,
sociales, funcionales y personales. Donde se enmarcan los
desafíos de las actividades del capital humano generados
hacia y desde el entorno y la retroalimentación entre
actividades y objetivos.

Figura. 5. Modelo conceptual sobre
gestión de capital humano, Werther y Davis 2001. Tomado de
Cuesta 2009.

En este modelo, todas las actividades de gestión
de capital humano mantienen una relación entre sí.
Los desafíos generales de la organización afectan
la manera en que trabaja el departamento de recursos humanos para
ejecutar las acciones de selección, este subsistema
influye a su vez en la evaluación y desarrollo de los
trabajadores. Cada sistema es influido por los objetivos y las
normas del área de personal en general, así como
por el entorno externo en que la empresa opera.

Aunque las relaciones de las actividades claves de
gestión de capital humano no se manifiestan lineales, sin
dudas el perfil de competencias tiene una conexión
técnico organizativo básico, en particular con la
formación, la selección, la evaluación del
desempeño (evaluación de competencias) y la
compensación (Rivera, C., 2004)

La bibliografía hace alusión a otros
modelos de gestión de capital humano: Walter (1980), C.
Lengnick- Hall y M. Lengnick- Hall (1988), Hendry y Pettigrew
(1992), CIDEC (1994). De los diversos modelos existentes la
mayoría se caracterizan por estar condicionados por las
estrategias de las empresas, esencialmente en países
capitalistas industrializados, para enfrentar la competitividad
del mercado, consideran además el capital humano como el
recurso más importante de la organización en el
cual hay que invertir para lograr los niveles de desempeño
y de satisfacción deseados.

Mucho de estos modelos se pueden catalogar además
de conceptuales y descriptivos, los cuales reflejan
metodológicamente la interrelación de sus
componentes, sin embargo refiere Cuesta que, no todos son
funcionales. Es un incentivo en los momentos actuales la
búsqueda de modelos propios, autóctonos, con las
peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional
y a la del país.

Cuba, país del Tercer mundo, ha estado sujeto
desde el mismo inicio de la Revolución socialista en 1959
a constantes amenazas externas que han constituido un freno para
alcanzar su máximo desarrollo económico y social;
el mundo mira con asombro y reconoce la capacidad del pueblo
cubano de resistir, recuperarse y mantener el camino socialista,
todo ello ha sido posible porque la Revolución no ha
cesado un instante de crear capital humano.

Cartalla (2009) expresa que en el país se han ido
creando las condiciones objetivas y subjetivas para transitar
hacia una gestión de capital humano integradora, adecuada
a las realidades, concepciones y experiencias avanzadas nacional
e internacionalmente, pero será indispensable un modelo
autóctono que sirva de guía para que cada empresa
en el país diseñe su Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano.

La gestión del capital humano consta de
diferentes componentes, los cuales al estar interrelacionados
entre si son su soporte fundamental. La idea antes mencionada
bien se puede explicar a través del modelo cubano de
Gestión Integrada de Capital Humano donde las competencias
laborales son el centro del mismo, complementándose en
torno a ella el resto de sus componentes; constituye este modelo
punto de referencia tomado por el autor de la presente tesis para
el desarrollo de la investigación
correspondiente.

El Modelo de Gestión Integrada de Capital Humano
es el conjunto de políticas, objetivos, metas,
responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos,
herramientas y técnicas que permiten la integración
interna de los procesos de gestión de capital humano y
externo con la estrategia empresarial, a través de
competencias laborales y de un desempeño laboral superior
y el incremento de la productividad del trabajo (Morales, A.,
2007).

El modelo está compuesto por la tecnología
del diagnóstico que permite medir, como parte del proceso
de gestión de capital humano, el nivel de
integración interno de dicho proceso, el externo y
además con la estrategia empresarial; los módulos
del sistema de gestión de capital humano y concluye con la
aplicación de las normas cubanas.

Dicho modelo es un ciclo que se inicia con la
aplicación de la tecnología de diagnóstico,
los módulos del Sistema de Gestión de Capital
Humano y concluye con la implantación de las normas
Cubanas. El modelo de gestión tiene enfoque de proceso,
evidenciándose mediante una optimización del
capital humano, un diseño adecuado del trabajo y un
desarrollo del capital humano.

La implantación del modelo de Gestión
Integrada de Capital Humano, es de vital importancia para
fortalecer la orientación estratégica de las
organizaciones cubanas, al tener en cuenta que su
concepción responde a las características propias
en que las mismas operan a diario.

Según lo expuesto en la Norma Cubana 3001:2007
para que las organizaciones diseñen y apliquen un Sistema
de Gestión Integrada de Capital Humano, sobre la base de
la mejora continua del desempeño laboral, este debe estar
integrado con la estrategia de la organización. El logro
de los requisitos permitirá a las organizaciones atraer,
retener y desarrollar permanentemente sus trabajadores,
así como desarrollar el capital humano para materializar
sus objetivos estratégicos.

Como elemento importante en la gestión de capital
humano se ha hecho un llamado a las organizaciones cubanas a
implementar este modelo, que aboga por dejar atrás la
extrapolación de modelos no propios que no se adecuan a
las características y condiciones específicas del
país. Como aporte fundamental del mismo se concibe el
hecho de tener como centro las competencias laborales.

El modelo cubano para el diseño e
implementación de un Sistema de Gestión Integrada
de Capital Humano planteado por Alfredo Morales Cartaya en su
libro Capital Humano hacia un sistema de gestión en la
empresa cubana, se resume en la (figura 6), sirve de guía
y referencia para que cada empresa diseñe su propio
sistema de gestión de capital humano; el modelo declara
como centro del proceso las competencias laborales, resaltando el
papel del autocontrol y las compensaciones, como la
estimulación moral y material.

Los módulos que comprende este modelo, son los
siguientes:

• Organización del trabajo: Actividad
  esencial para lograr la máxima productividad,
  eficiencia y eficacia en la empresa.

• Seguridad y salud en el trabajo: Orientada a
  crear condiciones, capacidades y cultura de
  prevención, para que el trabajador y la empresa
  desarrollen la labor eficientemente y sin riesgos.

• Selección e integración:
  Implica aplicar técnicas y procedimientos adecuados
  para atraer, retener y perfeccionar el capital
  humano.

• Idoneidad demostrada y competencias
  laborales: Es el factor por excelencia del sistema de
  gestión de capital humano que expresa un
  desempeño superior de los trabajadores y la
  empresa.

• Capacitación y desarrollo: Proceso
  continuo, basado en el diagnostico de las necesidades de cada
  trabajador de la empresa y está alineado con sus
  objetivos y estrategia.

• Evaluación del desempeño:
  Medición sistemática del grado de eficacia y
  eficiencia con el que los trabajadores realizan sus
  actividades y es la base para la elaboración del plan
  de formación y desarrollo.

• Ingresos monetarios y estimulación
  moral: Para asegurar la motivación y el
  desempeño superior de cada trabajador y el colectivo
  laboral.

• Comunicación empresarial: Para
  garantizar la información y la comunicación
  interna y externa con el entorno.

• Autocontrol: Dirigido a comprobar los
  resultados del sistema de gestión de capital humano y
  su impacto en el logro de los objetivos y estrategia de la
  empresa.

La concepción sistémica de la
gestión de capital humano concibe como su objeto a todas
las decisiones y acciones directivas que afectan a la
relación entre la organización y los empleados
según Beer y colaboradores. Esto quiere decir que las
funciones de capital humano tienen que estar interrelacionadas
con las demás funciones de la entidad y orientada hacia un
objetivo único para asegurar que la empresa pueda
(Sánchez, A., 2011):

• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para
  hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores,
  y realizar diferentes tareas u operaciones.

• Contar con trabajadores motivados que pongan
  empeño en su trabajo, que busquen realizar las
  operaciones de forma óptima y sugieran
  mejoras.

• Contar con trabajadores con disposiciones al cambio,
  capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la
  organización del trabajo y de la empresa.

Manifiesta Cuesta (2006), que para nadie es un secreto
la importancia que tiene la integración de todos los
sistemas y la forma en que se materializan de manera
recíproca ya que cada uno de ellos se vincula, aporta y
exige a la gestión de capital humano como también
debería ocurrir entre ellos, esto contribuirá
a:

• Hacer viable y ágil la consecución de
  los objetivos y metas.

• Mejorar la efectividad en la toma de decisiones, al
  disponerse de una visión global de los
  sistemas.

• Elevar la participación de los
  trabajadores.

La combinación de estos sistemas de
gestión, al disminuir los conflictos permite a su vez
innegables ventajas para la empresa, que pudieran derivar de su
aplicación de manera aislada; hacer más viable el
seguimiento, la medición y la mejora continua de los
procesos; evitar duplicidades y burocracia; disminuir costos de
implantación; reducir auditorías; simplificar
estructuras documentales y fases de certificación;
favorecer el enfoque de sistema, la cohesión y el
liderazgo de la dirección y estimular la gestión
del conocimiento (Mateu, P., 2009).

Figura 6. Modelo cubano para el
diseño e implementación de un Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano. Tomado de NC
3002:2007.

Durante el desempeño de las actividades del
capital humano, surgen nuevas necesidades de personal. Se
evidencia la atención a estas necesidades al reclutar a
nuevos empleados y al apoyar el desarrollo de los actuales.
Gracias a este desarrollo, los integrantes de la
organización adquieren nuevos conocimientos y habilidades,
lo que garantiza que continuarán siendo de utilidad para
la organización y al mismo tiempo alcanzarán sus
propias metas (Werther, Jr. William B., 2000).

En tanto que, el desempeño de cada persona
requiere una evaluación, esta actividad no solo permite
estimular el modo en que cada trabajador cumple con su
responsabilidad, sino que indica también si las
actividades de capital humano se realizan de manera adecuada. Un
desempeño deficiente, puede indicar que la
selección, la capacitación o las acciones para el
desarrollo deben revisarse, o que tal vez, existan problemas en
el campo de las relaciones del personal con la
organización.

El gran reto de la dirección y gestión del
capital humano radica en crear herramientas útiles
mediante las cuales el personal pueda llegar a comprometerse con
los objetivos organizacionales e integrarse a la empresa, para
obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo. La mayor
aproximación a este tipo de enfoque se ha hecho desde la
fase de implementación estratégica (Morales,
2009).

1.3. La Norma Cubana sobre Gestión Integrada de
Capital Humano

La implantación del modelo de Gestión
Integrada de Capital Humano, es de vital importancia para
fortalecer la orientación estratégica de las
organizaciones cubanas, al tener en cuenta que su
concepción responde a las características propias
en que las mismas operan a diario.

Como complemento del modelo cubano, se elaboró la
familia de normas del Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano, a saber:

• NC 3000: 2007 SGICH "Vocabulario"

• NC 3001: 2007 SGICH "Requisitos"

• NC 3002:2007 SGICH
  "Implementación"

Las normas contienen las normativas, términos y
definiciones, así como los requisitos que deben cumplir
las organizaciones laborales para implementar dicho sistema de
gestión.

La aplicación de la Norma Cubana de Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano constituye una
oportunidad para los directivos que permite articular el enfoque
estratégico y operativo con el de procesos y personas y
emplearla con sentido de innovación (Linares, M. A.,
2007).

En la aplicación de la norma cubana constituye un
requisito indispensable para un correcto funcionamiento de la
organización, por lo que se demanda que sean los
directivos del primer nivel quienes lideren la
formulación, implementación e integración de
los procesos del sistema de gestión de capital humano,
definan y aprueben la estructura de la organización,
identifiquen los procesos que añadan valor, así
como identifiquen y aprueben las competencias distintivas de la
organización, los procesos y cargos, entre otras muchas
responsabilidades e implicaciones, al tener en cuenta
fundamentalmente la utilización de los procesos de
aprendizaje organizacional desde su papel como formador y la
planificación de su aplicación como alternativa de
innovación.

La importancia de la aplicación de las normas
cubanas radica en la oportunidad de participación efectiva
que brinda a los trabajadores de cualquier entidad para implantar
un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, a fin
de incrementar la productividad y la eficiencia; mejorar en la
organización del trabajo, aumentar la idoneidad, las
competencias de los trabajadores; desarrollar la
comunicación empresarial y elevar el desempeño
laboral, entre otras ventajas.

La Norma Cubana se establece como instrumento que
posibilita la integración de los sistemas de
gestión de capital humano con los demás aplicados
en la empresa, algunos ya normalizados en instrumentos
específicos y tiene como finalidad: establecer normas
genéricas de comportamiento laboral, que debe de observar
todos los colaboradores sobre deberes, derechos, incentivos,
sanciones, permanencia, y puntualidad, con la finalidad de
mantener y fomentar la armonía en las relaciones laborales
entre la empresa y los colaboradores.

Para instrumentar el Sistema de Gestión Integrada
de Capital Humano, sobre la base de mejoras continúas, se
debe como misión fundamental tener al hombre dentro de la
empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una
concepción renovada, dinámica y competitiva, en la
que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo
social y lo económico, la familia de Normas Cubanas NC
3000; NC 3001; NC 3002, todas publicadas en el año 2007
establecen una terminología única a utilizar en
esta materia, además de establecer un conjunto de
requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la
implementación de un sistema de gestión integrada
de capital humano, que tiene un impacto en la calidad de todos
los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la
productividad, en las relaciones laborales satisfactorias,
así como en la respuesta de las necesidades de las
personas que reciben los servicios o adquieren los bienes
materiales producidos, a la misma vez permite a las
organizaciones, atraer, retener y desarrollar permanentemente sus
trabajadores, así como desarrollar el capital humano para
materializar sus objetivos estratégicos (Cuesta,
2005).

También están encaminadas a garantizar la
implementación de un Sistema de Gestión Integrada
de Capital Humano en función de lograr un desempeño
laboral superior de los trabajadores y la organización,
así como un impacto positivo en la calidad, eficiencia,
eficacia y productividad de los procesos, exhorta a su vez a
cumplir un conjunto de requisitos como: la estrategia y
objetivos, los métodos, sistemas y procedimientos de
trabajo, la documentación y registros relacionados con la
Gestión Integrada de Capital Humano, las competencias
laborales, la organización del trabajo, la
selección e integración de los trabajadores a la
organización, la capacitación y desarrollo, la
estimulación moral y material, la seguridad y salud en el
trabajo, la evaluación del desempeño, la
comunicación institucional, el autocontrol, la
administración de capital humano, los dirigentes,
funcionarios y personal especializado que atienden directamente
la actividad.

Una real oportunidad de innovación en la
aplicación de la Norma reside en la necesidad social de
aplicarla; un potencial científico en las organizaciones,
sus escuelas y las universidades; todo el proceso genera cambios
a través del aprendizaje; está presente la
comunicación y la colaboración entre todos los
factores; se diseñan o perfeccionan los sistemas
organizativos; el capital humano de la organizaciones se
compromete con la aplicación; los cambios generados se
comunican a toda la organización y generan conocimientos,
todo lo cual constituye una condición para las
organizaciones en perfeccionamiento empresarial que a su vez
constituyen características de las empresas
innovadoras.

La Norma Cubana referida al Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano hace mención a la importancia
de la participación, en el proceso de aplicación,
definición que aparece en el vocabulario, también
exhorta a tomar parte en la toma de decisiones dirigidas a la
elaboración y cumplimiento de los objetivos y estrategias,
lo que como bien se expresa, contribuye a lograr el compromiso de
todos los miembros para el beneficio de la
organización.

Dichas organizaciones deberán en su momento
establecer y mantener un sistema de gestión integrada de
capital humano, al tomar como referencia el modelo, cuyos
requisitos generales y específicos se encuentran fijados
en el citado cuerpo normativo, cumplimiento que deberá ser
demostrado con evidencias objetivas.

Estas normas establecen el conjunto de requisitos a
cumplir por las organizaciones para lograr la
implementación de un sistema de gestión integrada
de capital humano, que tiene un impacto en la calidad de todos
los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la
productividad, en las relaciones laborales satisfactorias,
así como en la respuesta de las necesidades de las
personas que reciben los servicios o adquieren los bienes
materiales producidos y sobre la base de estos principios lograr
que las organizaciones puedan en realidad atraer, retener y
desarrollar permanentemente sus trabajadores para materializar
sus objetivos estratégicos.

1.4. El Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano en el contexto cooperativo agropecuario

La importancia de la gestión del capital humano
en la agricultura, se manifiesta desde tiempos pasados, tal es
así que en 1956 Theodore William Schultz, premio nobel de
economía propuso que el crecimiento de la
producción agrícola en Estados Unidos no
podía explicarse por el aumento de los insumos
tradicionales, sino por dos que no se tomaban en
consideración en aquel entonces: la mejora de la calidad
de la mano de obra y el incremento del nivel
tecnológico.

A partir de la difícil situación
económica que vive el mundo en la actualidad,
caracterizada por un mercado de alimentos inseguros e inestables,
con precios cambiantes y en su mayoría exorbitantes,
nuestro país se ha visto en la imperiosa necesidad de
búsqueda de reservas internas productivas, para ello el
estado Cubano ha destinado recursos materiales y financieros
apostado fuertemente al sector agrícola, como forma de
obtener fuentes de autoabastecimiento en cada una de sus
provincias y localidades, con la finalidad de lograr así
la autosuficiencia alimentaria, vista como una cuestión de
seguridad nacional. Es entonces que el cooperativismo
agropecuario adquiere relativa importancia en una nación
que debe realizar ingentes esfuerzos por desarrollar su
economía.

La gestión del capital humano en el contexto
cooperativo agropecuario alcanza una gran relevancia, si se tiene
en cuenta la integración de las estrategias, los sistemas
de trabajo y la cultura organizacional, todo ello aparejado al
conocimiento de las potencialidades de las personas y su
desarrollo dentro de este entorno.

Refiere la bibliografía estudiada, que dentro de
los principales problemas en la administración en las
cooperativas en Latinoamérica no estando exento nuestro
país, según juicio personal del autor de la tesis,
se encuentra la carencia de recursos humanos preparados, la falta
de liderazgo y problemas en la dirección, así como
mal uso de los recursos humanos financieros y
materiales.

En estudios realizados se destaca la concepción
que persigue el incremento de la productividad del trabajo o
aumento del buen desempeño laboral de los directivos de la
junta cooperativa, así como, de los socios e implicados en
general, poseyendo especial relación con actividades
claves de la gestión de capital humano como
formación, evaluación del potencial humano,
selección de personal, sistemas de motivación y los
sistemas de compensación laboral (Rivera y col,
2004).

Estudios realizados por Morales Cartaya, revelaron que
""existen organizaciones con una gestión de capital humano
no estratégico, con enfoque funcional y tayloriano,
insuficientemente integrada con la estrategia empresarial, que
frena la productividad del trabajo"". Por lo que se elabora un
modelo de gestión integrada de capital humano, dirigido a
alcanzar la máxima eficiencia y eficacia de las
organizaciones; el mismo contribuye a su desarrollo, con el
objetivo fundamental de producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de la sociedad, mediante un
desempeño laboral superior. Este planteamiento,
según criterio del autor de la presente tesis, se ajusta a
las características de determinadas cooperativas
agropecuarias de nuestro país, evidenciándose la
necesidad de lograr una integración de las
políticas de gestión de capital humano con los
demás sistemas que coexisten en dichas
organizaciones.

Conclusiones del capítulo

• La Gestión de Capital Humano es un proceso
  que ha pasado por diversas vertientes en su sistema
  conceptual a partir de las condiciones del medio y la
  organización que ha tenido la sociedad a lo largo de
  todos estos años, visto desde los diferentes modelos
  para graficar la dinámica de su comportamiento y la
  interacción manifiesta de sus componentes o
  subsistemas.

• La Norma Cubana ha sido una contribución
  notable al proceso de Gestión Integrada de Capital
  Humano para las empresas cubanas por los aportes dados en el
  tratamiento al personal y su vínculo con la
  productividad del trabajo.

CAPÍTULO 2.

Diagnóstico del comportamiento de los
subsistemas de gestión de capital humano en las unidades
básicas de producción cooperativa en la Isla de la
Juventud

El presente capítulo contiene el
diagnóstico realizado en las UBPC de la Isla de la
Juventud, con el objetivo de caracterizar el comportamiento del
proceso de gestión de capital humano, con lo cual se
contribuyó a determinar su situación actual. Para
la realización de la investigación se emplearon
diferentes métodos y técnicas las cuales
permitieron realizar valoraciones científicas relacionadas
con el objeto de estudio y su campo de acción.

2.1. Caracterización de las Unidades Básicas
de Producción Cooperativa en la Isla de la
Juventud

La Unidad Básica de Producción Cooperativa
(UBPC) es una organización económica y social
integrada por trabajadores con autonomía en su
gestión y administración de sus recursos, que
recibe las tierras y otros bienes que se determinen en usufructo
por tiempo indefinido y posee personalidad jurídica
propia. Forma parte de un sistema de producción al cual se
integra, constituyendo uno de los eslabones primarios que
conforman la base productiva de la economía
nacional.

Las UBPC surgen al amparo del Decreto-Ley No.142 del 20
de Septiembre de 1993, la cual dispuso su creación dentro
de las estructuras empresariales del Ministerio de la
Agricultura. La decisión fue tomada como consecuencia del
agotamiento del modelo agrario prevaleciente basado en
tecnologías de altos insumos dependiente de importaciones,
el cual colapsó productiva y económicamente a
inicios de los noventa como consecuencia del fuerte ajuste
externo que hubo de enfrentar el país.

No exento del proceso de creación de estas formas
productivas estuvo nuestro Municipio, donde actualmente existen
un total de 7 UBPC, las cuales se fueron creando de forma
paulatina y en dependencia de las condiciones y necesidades
territoriales:

Conforman la fuerza laboral que impulsan y desarrollan
el trabajo en estas formas productivas un total de 262
trabajadores, de ellos 46 son mujeres que representan el 17,5 %.
Del total de trabajadores, siete son universitarios y 27 son
técnicos medios. Atendiendo a las categorías
ocupacionales las fuerzas productivas se dividen en obreros
(200), trabajadores de servicios (18), administrativos (23) y
técnicos (21). Existe un total de 239 trabajadores
directos a la producción.

Estas formas productivas poseen un área total de
11426.74 ha, lo que representa el 16.6 % de la tierra
agrícola del Municipio Especial Isla de la Juventud, del
total de estas tierras agrícolas que poseen las UBPC, el
95.7 % se destinan a la ganadería vacuna, el 4% son
destinadas a la producción de cultivos varios y menos de
un 0.2 % que se invierte en la producción de frutales,
aspectos estos que constituyen el objeto productivo principal de
dichas formas de producción. En el caso de la
producción apícola se desarrolla fundamentalmente
en otras tierras no propiedad de las UBPC que se distribuyen en
la zona Sur de nuestro Municipio.

Constituye su Misión la de producir de
forma estable los alimentos básicos para la
población, donde se incluyen las hortalizas, viandas,
granos, carnes y leche, basados en el principio de preservar la
rentabilidad y eficiencia económica. Su
Visión se redunda en contar con UBPC de excelencias
donde se apliquen los adelantos de la ciencia y la técnica
y adecuados sistemas de pago vinculados a los resultados finales
que permitan alcanzar una elevada productividad preservando la
rentabilidad y posicionamiento en el mercado.

2.2. Análisis de las estrategias de desarrollo de
las UBPC

Al revisar la bibliografía referida al tema se
puede constatar que uno de los propósitos de la estrategia
es determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción de
cómo se proyecta la empresa ser en un periodo
dado.

La estrategia muestra la dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos,
puesto que ésta es la tarea de un número enorme de
programas de sustentación.

El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo,
por dos perspectivas:

• Desde la perspectiva de lo que una
  organización pretende hacer.

• Desde la perspectiva de lo que una
  organización finalmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia es el programa
general para definir y alcanzar los objetivos de la
organización y poner en práctica su misión.
En esta definición el vocablo programa implica que el
papel que desempeñan los administradores sea racional y
bien definido al formularse la estrategia de la
organización.

En la segunda perspectiva la estrategia es el
patrón de respuestas de la organización a su
ambiente a través del tiempo.

Conforme a esta definición, toda
organización cuenta con una estrategia (no necesariamente
eficaz), aún cuando nunca haya sido formulada de modo
explícito; en tal sentido se enmarcan las UBPC del
territorio, dentro de las cuales no todas cuentan con una
estrategia plenamente formulada. En la que se pudo constatar la
existencia de la estrategia para la entidad, se evaluó que
las mismas responden a años pasados estando en
función de alcanzar objetivos que no responden a las
exigencias y necesidades actúales de estas
organizaciones.

Referida al proceso de gestión del capital se le
da un tratamiento muy somero en las estrategias definidas por
cada una de las cooperativas que se analizan, lo que las ubica en
una posición de desventaja, al no concebir en toda su
magnitud al factor estratégico principal de las
organizaciones, el hombre. Más bien se centran las
estrategias en la consecución y mejora de indicadores
productivos elevando la eficiencia en los procesos.

2.3. Análisis de la técnica de
entrevista

Se aplicó una entrevista a los siete
especialistas del área de los recursos humanos de las UBPC
(Ver anexo 1) para comprobar el cumplimiento de los procesos que
comprende la gestión de capital humano en dichas formas
productivas las cuales constituyen objeto de estudio. Se pudo
constatar a partir de una guía de preguntas, los
siguientes elementos:

• Sobre el proceso de análisis de los
  puestos de trabajo

Para el análisis de los puestos de trabajo
existen indicadores normativos que dan la posibilidad de conocer
la cantidad de trabajadores que se precisan ya sea por cultivos o
por finca, estos indicadores a su vez permiten conocer la
relación que debe de existir entre trabajadores directos e
indirectos. Se realiza un estudio de cada área y puesto de
trabajo, valorándose el volumen de trabajo, el cual
varía en dependencia de los períodos de siembra,
etapas del cultivo, picos de cosecha; en función de estos
elementos se ve la necesidad de plazas que pueden existir por
fincas, lo que conlleva a una contratación de fuerza de
trabajo adicional.

• Criterios sobre el proceso de reclutamiento y
  selección en la entidad

Para el proceso de reclutamiento la especialista de
recursos humanos se apoya en el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social (MTSS) para poner la plaza en conocimiento; el proceso de
selección se inicia cuando el interesado acude a la
cooperativa momento en que se le llenan las planillas
correspondientes sobre la información particular, que son
a su vez objeto de verificación por parte del departamento
de recursos humanos, se realiza una entrevista para conocer otras
cuestiones de interés. Se aportan los documentos
necesarios para llenar el expediente. En caso de que se pretenda
aplicar a una plaza que esté ocupada en ese momento, se
mantiene comunicación con esa persona a fin de no perder
el vínculo.

• Sobre la existencia y uso del perfil de cargo de
  la entidad

Se encuentran establecidos los requisitos necesarios
para cada plaza, tendiendo en cuenta el nivel de
preparación de la fuerza de trabajo no se logra cumplir a
cabalidad lo establecido en el perfil para todos los cargos, lo
que ha propiciado que se ubiquen personas sin la
preparación requerida a ocupar diversas
responsabilidades.

• Establecimiento de la gestión por
  competencias

No se encuentran definidas las competencias requeridas
para los trabajadores.

• Desarrollo de la actividad de capacitación
  de capital humano

Las actividades de capacitación que se realizan
son orientadas por su organismo superior en la mayoría de
las ocasiones; no existen planes de capacitación basados
en las necesidades reales de los trabajadores, las capacitaciones
son muy eventuales.

• Conocimiento de las competencias por parte de los
  dirigentes para ejercer su labor

No se pudo constatar la definición de las
competencias para el directivo. No obstante, para esos cargos se
trata de elegir personas con experiencia y un nivel de
preparación adecuado para enfrentar la responsabilidad, no
siempre se logra que la persona que ocupe la plaza sea la
más idónea, motivado fundamentalmente a que los
graduados en el perfil de ingenieros agrónomos no demandan
las plazas de administradores de UBPC.

• Política de cuadros

No se logra cumplir con lo establecido para la
política de cuadro.

• Superación y preparación de
  cuadros, reservas y trabajadores

Los directivos esporádicamente son preparados en
cursos que se han habilitado para dirigentes agrícolas en
la escuela de capacitación de la agricultura, no obstante
las acciones de capacitación son muy pobres.

• Políticas de sanciones y
  reconocimientos

Están bien definidas las medidas que como
sanción se deben aplicar en caso de que algún
trabajador incurra en una indisciplina, en todos los casos la
medida debe de ser analizada en la junta administrativa de la
UBPC y posteriormente aprobada por la asamblea de asociados, para
el caso de los reconocimiento se seleccionan los destacados por
áreas de trabajo teniendo en cuenta los trabajadores con
mayores aportes y resultados a la labor que realiza. No existe
una planificación en cuanto a los reconocimientos y
estímulos.

2.4. Análisis del cuestionario

Se realizó un cuestionario (Ver anexo 2) al
personal vinculado a la actividad directiva, además de los
siete administradores de UBPC se tuvieron en cuenta a los cinco
jefes de brigada para evaluar algunos datos generales sobre esta
muestra y evaluar los principales obstáculos que enfrentan
al momento de ejecutar sus funciones, los resultados obtenidos
fueron los siguientes:

El estudio del rango de edad ha aportado elementos
importantes, teniendo en cuenta que los administradores y jefes
de fincas que dirigen en las UBPC no constituyen un personal
envejecido, se aprecia que el 58.3 % se encuentra en el rango de
31 – 45 años, lo que constituye una fortaleza para los
propósitos de desarrollo de la cooperativa, el personal de
más experiencia conforman el 41,6 % cifras positivas para
lograr una labor de asesoramiento.

En cuanto a la antigüedad en el cargo el mayor
porciento se representa el item menos de tres años con
ocho elementos muestrales que representan el 66 %, el resto,
cuatro elementos constituyen el 33.3 % manifestándose en
el item de cuatro a diez años. Estas cifras son reflejo de
la poca permanencia de los directivos en sus cargos.

Las principales acciones de capacitación
recibidas fueron en cursos con un 52% y un 24% en talleres
impartidos por especialistas y profesores de la escuela de
capacitación de la agricultura. En menor medida se
presentan las conferencias 16%, y los entrenamientos 8%. Un
elemento interesante en este aspecto es que los directivos
reconocen en un 82% que se ameritan acciones de
capacitación referidas a técnicas de
dirección para su formación. (Ver figura
7).

Figura 7. Principales acciones de
capacitación recibidas.

Entre los principales obstáculos (figura 8) que
manifestaron los encuestados para el cumplimiento de sus
funciones se encuentran en mayor medida la falta de recursos
materiales y humanos 30 %, la falta de preparación de los
subordinados visto por el 23 % y el 18 % definió la
infraestructura de la cooperativa como un elemento
obstaculizador.

Figura 8. Principales obstáculos
para el trabajo.

2.5. Análisis de la Escala Likert

Para definir el tamaño de la muestra se
utilizó la expresión que permite estimar el
tamaño de la muestra para poblaciones finitas,
según el criterio expuesto por Calero (1978):

Donde: P (1-P)= Varianza poblacional, se usó 0.5,
Z=Nivel de confianza asociado a una distribución normal
para el 95 %, tomando el valor de 1,96, E= error máximo
permisible en este caso toma el valor de 0.05, N= tamaño
de la población cuyo valor es 262 y n= número de
elementos de la muestra.

Según cálculos la muestra es de 156
sujetos lo que representa un 59.5 % de la población. Se
realizó un muestreo probabilístico para la
selección de los elementos muestrales a los cuales se les
aplicó el método escalamiento tipo Likert (Ver
anexo 3) con el objetivo de conocer las
características organizativas de la entidad.

Se realiza un análisis de los resultados a partir
del programa Excel para el procesamiento de los datos recogidos.
Se calculó la frecuencia absoluta y la
acumulada.

Los resultados se muestran a
continuación:

• En el ítem 1: de los encuestados 126 (80,7 %)
  refieren tener bastante confianza en sus
  compañeros.

• En el item 2: 133 (85,2 %) de los encuestados
  manifiestan tener confianza en sus superiores.

• En el item 3: del total de los encuestados 141 (90,3
  %) manifiestan sentirse libre para dirigirse a sus
  superiores.

• En el item 4: al ser abordados sobre con que
  frecuencia se ponen en practica sus ideas 119 (76,2 %)
  manifestaron que frecuentemente se les piden ideas y son
  llevadas a hechos de realización, el 18,5 % expresaron
  que muy frecuentemente.

• En el item 5: del total de encuestados el 79,5 %
  manifiesta que a todos los niveles se siente la necesidad de
  alcanzar los objetivos de la organización, hecho de
  gran importancia que contribuye a lograr un trabajo en
  conjunto para el cumplimiento de las metas
  trazadas.

• En el item 6: al preguntarles sobre la labor en
  equipo que se lleva a cabo, 120 de los encuestados, que
  representan el 76,9 %, manifestaron que existe mucha labor
  conjunta entre los trabajadores de las cooperativas, lo
  contribuye a dar cumplimiento a uno de los principios
  establecidos para estas formas productivas.

• Sobre la dirección por la que fluye la
  comunicación, se evidencia en principio que existe
  buena comunicación en estas formas productivas, la
  misma se desarrolla hacia abajo/ hacia arriba, así lo
  manifestaron el 60,8 % de los encuestados, el 37,1 %
  consideró que la comunicación fluye hacia
  abajo/ hacia arriba y entre iguales.

• En el item 8: más de la mitad de los
  trabajadores encuestados (52,3 %) consideron que se aceptan
  con cautela lo que sus superiores le transmiten, en cambio el
  41 % refieren que en general se acepta lo que se les
  comunica.

• Sobre la exactitud de la comunicación
  ascendente, 119 (70,5 %) refieren que a menudo es exacta, el
  19,2 % sienten que casi siempre es exacta.

• En el item 10: al ser cuestionados sobre sus
  consideraciones del nivel de comprensión de los jefes
  hacia los subordinados, 130 (83,3 %) expresan que los jefes
  comprenden bastante a sus subalternos.

• Item 11: sobre el nivel en que se toman las
  decisiones, el 40 % sienten que las importantes se toman a
  alto nivel, las demás a nivel inferior y se delega
  bastante, en cambio el 36 % señalan que a todos los
  niveles y con buena integración son tomadas las
  decisiones.

• En el item 12: referente a la corresponsabilidad de
  los subordinados con las decisiones que afectan su trabajo el
  grueso de las respuestas se centran en que a veces se les
  corresponsabiliza, manifestándolo así 58
  personas, en cambio 48 personas plantean que casi siempre son
  corresponsables. Sólo siete encuestados plantearon que
  casi nunca ellos son corresponsables con las decisiones que
  les afecta en el desempeño de su trabajo.

• Item 13: al cuestionar sobre si el modo en que se
  toman las decisiones contribuyen a motivar a los
  trabajadores, el 31,4 % manifestaron que los motiva mucho y
  el otro mayor porciento se manifiesta en la categoría
  de no mucho, así expresado por el 35.8 %, el menor
  porciento 14 expresan que los motiva poco.

• Item 14: el 46,7 % señalan que los objetivos
  a cumplir por la organización se fijan en colectivo,
  índice muy beneficioso que permite elevar el
  compromiso de los trabajadores con los objetivos de la
  cooperativa.

• Item 15: 125 encuestados (77,6 %) señalan que
  los objetivos fijados son aceptados.

• Item 16: las funciones de control, según lo
  manifestaron el 55 % de los encuestados se realizan a en los
  altos, el otro 45 % sienten que las funciones de control se
  desarrollan a alto nivel con delegación
  intermedia.

• Item 17: el 60 % señalan que la junta
  directiva de la cooperativa responde a los intereses de los
  trabajadores.

• Item 18: el 63 % expresan que los datos obtenidos
  del control se utilizan para premiar y a veces ayudar a
  mejorarse, el otro mayor porciento 31, expresan que son
  utilizados para autoguiar y solucionar problemas
  coordinados.

2.6. Encuesta para valorar la información y la
participación de los trabajadores en la
organización según su criterio

Del análisis de los resultados de la encuesta
aplicada sobre la participación del personal, (Ver anexo
4) se obtienen que los principales resultados:

• El 81 % de los encuestados consideran la
  participación de los trabajadores en las decisiones de
  la entidad es un hecho real.

• El 79 % considera que se vinculan los trabajadores
  al logro de los objetivos trazados por la
  cooperativa.

• El 45 % de los encuestados manifiesta que los
  trabajadores no aceptan los aumentos de responsabilidad en
  cuanto a la organización y control de su
  trabajo.

• El 22 % de los trabajadores opinan que no poseen
  información suficiente dentro de su nivel
  jerárquico para realizar aportes al proceso de
  gestión de capital humano.

• El 100 % de los encuestados valora que si existen
  vías de canalización adecuadas de sus
  demandas.

• El 87 % de consideran sus demandas o sugerencias son
  atendidas.

• Solo el 12 % de los encuestados opinan que existe la
  dirección por objetivos.

• El 98 % considera que si se realizan reuniones para
  la solución de problemas.

• El 21 % consideran que se realizan reuniones para
  fijar las políticas.

• El 100 % refiere que no se utiliza el sistema de
  información por encuesta.

• El 100 % refiere que no se realizan los
  círculos de calidad.

• El 100 % plantea que no existe el buzón de
  sugerencias.

• El 88 % considera que los sistemas de
  participación son formales, a pesar de que se realizan
  con bastante frecuencia.

• El 9 % de los encuestados plantean que en ocasiones
  los canales de comunicación no son los suficientemente
  fluidos.

• El 93% opina que en ocasiones la creatividad y la
  imaginación son frecuentes en el trabajo.

• El 89% opina que en ocasiones los resultados de la
  participación de los trabajadores han sido
  efectivos.

• En la pregunta referida a las causas de la falta de
  participación de los trabajadores el 92 % considera
  que la falta de participación de los trabajadores se
  debe a la falta de interés de ellos mismos.

• El 86 % considera que los aportes que ellos brindan
  mejoran su posición en la
  organización.

2.7. Evaluación a partir de los criterios de la
Norma Cubana 3001

Sobre la estructura del departamento de capital
humano

Las UBPC estudiadas no cuentan con un departamento
encargado de realizar la actividad de gestión de capital
humano, la actividad recae en un especialista que atiende la
función, unidas a otras tareas asignadas, en algunos casos
y en determinados momentos no se ha contado con la persona
idónea para cumplir esta actividad, se manifiesta
inestabilidad en el cargo.

En correspondencia con los planteamientos de Cuesta
(2006) reflejados en el material sobre; Tecnología de
gestión de recursos humanos, las competencias que
más se necesitan desarrollar están vinculadas con:
la planificación del trabajo, capital humano, recursos
materiales y financieros, la organización del trabajo,
negociación y solución de conflictos,
comunicación institucional y dirección por
objetivos y valores.

Estos elementos forman parte de los planteamientos del
personal de recursos humanos y que según su
percepción podrían contribuir con el
desempeño y en el impulso de los objetivos de trabajo del
área.

Nivel de cumplimiento de los requisitos de la NC
3001/2007

La ventaja competitiva básica en la entidad se
logrará al comenzar por la preparación y
gestión de capital humano, a partir de la
integración de los subsistemas de este proceso en la
entidad objeto de estudio, al lograr una armonía y
garantizar que las salidas de cada uno de ellos constituyan
entradas fundamentales para los restantes.

• Documentación necesaria para implantar el
  Sistema de Gestión Integrada de Capital
  Humano

Según Reyes (2010) en su artículo:
Propuesta de una Estrategia de Gestión de Capital Humano,
la documentación necesaria para implantar el sistema de
gestión integrada de capital humano está referida
a:

a) Política de gestión de capital
humano y los objetivos: En las UBPC no están definidas las
políticas de gestión del capital humano y si
cuentan desde la Delegación de la Agricultura con los
objetivos, pero estos no responden a un análisis
estratégico, no son medibles, ni proyectan de manera
intencionada las aspiraciones a alcanzar a corto, mediano y largo
plazo.

b) Manual de gestión de capital humano: No
existe.

c) Existencia de los procedimientos documentados
obligatorios y todos los que se requieran para la
aplicación del sistema de gestión integrada de
capital humano: No se cuenta en su totalidad con todos los
procedimientos documentados obligatorios, y los que existen
están sujetos a adecuación según la familia
de normas cubanas 3000; 3001; 3002/2007, además que se
deben de contextualizar para una implementación eficiente:
existen entonces:

• Las auditorias internas.

• Las acciones preventivas.

• La selección de los trabajadores.

• La planificación, ejecución y control
  de la capacitación y desarrollo del capital
  humano.

• La evaluación del
  desempeño.

d) Registros: Existen varios registros, que se
corresponden con los procedimientos existentes, faltando por
crear el resto.

De los nueve módulos de gestión integrada
de capital humano se encuentran aplicados un grupo de procesos,
de los cuales se hace un análisis con el fin de determinar
los requisitos que faltan por establecer. En tal sentido se
encontraron las siguientes deficiencias según los
requerimientos que establece la norma.

Competencias laborales

No se cuenta con un procedimiento documentado donde se
establezca cómo realizar el proceso de
identificación y validación de las competencias
distintivas de la organización, las de los procesos de las
actividades principales y las de los cargos de dichas
actividades. No se cuenta con un procedimiento documentado donde
se establezca cómo realizar el proceso. Están
elaborados los perfiles de cargo y las funciones de cada
miembro.

Organización del trabajo

No se cuenta con un procedimiento documentado que
establezca cómo realizar los análisis de los
resultados de los estudios del trabajo, así como la forma
de implementar estos resultados. La dirección de la
cooperativa no demuestra que la plantilla de cargos aprobada se
corresponde con el nivel de la actividad productiva o de
servicios que desarrolla la organización, no se aplican
normas y principios ya determinados que garantizan una alta
eficiencia del trabajo cuando se divide el trabajo por fincas o
cultivos.

Selección e integración

No se utilizan de manera intencionada las competencias
laborales en los procesos de selección e
integración. En ocasiones se ha violado lo establecido en
la legislación respecto al período de prueba, para
evaluar que la persona posee la idoneidad y competencia para el
desempeño del cargo que aspira a ocupar. No se es estricto
en le cumplimiento de lo que se establece para la atención
y preparación de los recién graduados de
técnico medio y de nivel superior, lo que ha motivado que
aquellos recién graduados ya sea universitarios o de
técnicos medios que se incorporan a la cooperativa no
concluyan su periodo de preparación o decidan quedarse una
vez cumplido el mismo.

Capacitación y desarrollo

El proceso para determinar las necesidades de
capacitación y desarrollo para los trabajadores en
correspondencia con los cargos que ocupan no es continuo e
interrumpido. No se identifican las brechas que presentan los
trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo y
las que poseen.

Evaluación del desempeño

No se realiza la evaluación del desempeño
tomando como base las competencias laborales, el proceso es
formal, en ocasiones se realiza para cumplir con una
orientación del organismo superior. El procedimiento para
su evaluación no se encuentra contextualizado,
acogiéndose al procedimiento general plasmado en la
Resolución 21/2007 del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social. No se determinan de manera intencionada las causas que
limitan el logro de mejores resultados del desempeño, lo
que constituye una entrada principal a los restantes procesos de
la gestión de capital humano.

Estimulación moral y material de los
trabajadores

No se encuentran claramente definidas las formas y
sistemas de pago en dependencia de las condiciones
técnico-organizativas del proceso laboral, de las
características de la producción y los servicios y
de las posibilidades de medición de los gastos de trabajo,
así como de sus resultados.

Seguridad y Salud del Trabajo

No tienen elaborado e implantado el Manual de Seguridad
y Salud en el Trabajo. Como parte de la política de
seguridad del trabajo se evidencia falta de recursos e
implementos para la protección de los trabajadores,
motivado fundamentalmente por pobre suministro y nivel de acceso
de la cooperativa a su compra.

Comunicación institucional

A pesar de que funcionan los mecanismos y órganos
de las UBPC la dirección de estas deberá brindar un
mayor seguimiento al funcionamiento de los mismos
fundamentalmente a: las reuniones de coordinación con los
factores políticos y sindicales, las reuniones de los
Jefes de las unidades y áreas con los trabajadores. Se
deben de incluir acciones en los programas de capacitación
y desarrollo de los trabajadores, fundamentalmente los nuevos,
para que estos conozcan y dominen:

• La estructura de la organización

• Sus estrategias y objetivos.

• Su cultura y valores.

Autocontrol

Los elementos que caracterizan el autocontrol no
están bien debidos, se debe de ser más exigentes
con las áreas y responsables implicados en los resultados
negativos detectados en los autocontroles realizados, el
tratamiento a las no conformidades detectadas, así como la
toma de acciones correctivas y preventivas para
eliminarlas.

• Análisis de las tendencias del proceso de
  gestión de capital humano en las UBPC desde un
  análisis DAFO

Esta técnica es una metodología de estudio
de la situación competitiva de una entidad en su
relación con el mercado (situación externa) y de
las características de ordenamiento hacia dentro de la
organización (situación interna), por lo que se
determinan indicadores que miden sus debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (Fernández, Aileen.,
2011)

El análisis se realizó a tenor de los
indicadores que se proponen en la Tecnología del
Diagnóstico para la aplicación de la NC 3000, el
nivel de cumplimiento de las premisas para la aplicación
del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano,
así como el cumplimiento de lo establecido en los
diferentes módulos, además de analizar las posibles
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y que influyen
sobre este sistema.

Fortalezas

• Tienen personalidad jurídica
  propia.

• Posibilidad de elegir a sus dirigentes en
  colectivo.

• Capacidad de retener y distribuir las utilidades
  entre su membresía.

• Implementación, a nivel central, de nuevas
  medidas para mejorar su funcionamiento interno y su
  gestión.

Debilidades

• Pobre instrumentación de los componentes de
  la Gestión de Capital Humano y los subsistemas que lo
  integran.

• Métodos y estilos de trabajos inadecuados,
  incapaces de mantener un buen estado
  sociopolítico.

• Inestabilidad y fluctuación de la fuerza de
  trabajo.

• Bajos niveles de compromiso de la fuerza de trabajo
  en sentido general.

• Bajo nivel escolar de la fuerza de
  trabajo.

• Desconocimiento por parte de los responsables que se
  encargan de la actividad de gestión de capital humano
  de los elementos más avanzados que caracterizan esta
  herramienta de dirección.

• Incumplimientos de la vinculación de los
  ingresos a los resultados finales.

• Insuficiente instrumentación de estrategias
  de capacitación y superación del
  personal.

• Carencias de personal técnico y
  especializado.

• Carencias de maquinarias e implementos
  agrícolas.

Amenazas

• Cambios constantes en la estructura de
  dirección.

• Pobre suministro de recursos e insumos
  productivos.

• Poco desarrollo de los autoconsumos para brindarle
  una atención adecuada a los trabajadores y su
  familia.

• No existe un adecuado sistema de extensionismo que
  garantice la transferencia de tecnologías.

• Reiteradas afectaciones por organismos
  meteorológicos (ciclones).

• Falta de asesoría jurídica
  especializada.

• Empresas en el territorio con mejores condiciones de
  trabajo

Oportunidades

• Poseen un mercado seguro para la
  comercialización de sus producciones.

• Existencia de un grupo municipal de la
  atención a las UBPC.

• Facilidades de acceso a financiamiento a
  través de créditos bancarios.

• Posibilidades de asegurar por distintos conceptos
  sus producciones.

• Aumento de precios de venta de las producciones
  agrícolas.

• Posibilidad de capacitación a través
  de la escuela de la agricultura.

Conclusiones del capítulo

• El estudio permitió constatar que en las
  Unidades Básicas de Producción Cooperativa en
  la Isla de la Juventud, no se instrumenta adecuadamente el
  sistema de gestión de capital humano, visto desde la
  falta de capacitación y orientación del
  personal que atiende la actividad en la
  institución.

• Existen una comprensión de la necesidad de
  aplicar mecanismos más viables para atender los
  elementos que componen los nueve módulos de
  Gestión Integrada de Capital Humano, todo lo cual debe
  contribuir en el cumplimiento de los objetivos de
  trabajo.

CAPÍTULO 3.

Procedimiento
para la implementación del sistema de gestión
integrada de capital humano en las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa

El presente capítulo aborda la
fundamentación teórica para sustentar la
elaboración de un procedimiento que contribuya en la
instrumentación del sistema de gestión integrada de
capital humano en las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa. Se parte del hecho que, esta norma
no constituye una camisa de fuerza, sino que debe acoplarse a las
características del entorno y los objetivos
estratégicos de la entidad. Es por ello que, se modela el
proceso para comprender la dinámica en la
interrelación que se establece entre los diferentes
componentes y se presenta con ello el procedimiento, en el cual
se argumentan las regularidades de cada paso.

3.1. Fundamentación del procedimiento
propuesto

El término procedimiento está entre los
más trabajados y son múltiples los autores que se
refieren al mismo, desde perspectivas diferentes y destacan una
connotación a partir de las tareas que asumen.

Según definición brindada en la Encarta
(2006) procedimiento significa: "acción de proceder,
método de ejecutar algunas cosas", desde ese punto de
vista entonces, implica la necesidad de establecer una
guía, un ordenamiento lógico que marque los
procederes a desarrollar para alcanzar un propósito
determinado.

El autor de la presente investigación está
de acuerdo con el concepto de procedimiento definido por
(Ramírez, P y Torres, A., 2011) ya que entre los muy
variados conceptos de procedimiento que han sido consultados
dentro de la literatura estudiada, sin dudas el más
apropiado por su definición es el ofrecido por ellos,
definiéndolo como: "un sistema de métodos y
técnicas, que regulados por determinados requerimientos
nos permiten ordenar mejor nuestro pensamiento y nuestro modo de
actuación para obtener determinados propósitos
cognoscitivos".

Así pues, se impone la integración del
accionar de los diferentes elementos, con interdependencia y
concatenación, en un enfoque sistémico que
garantice un resultado cualitativamente superior y muy diferente
al resultado por separado de sus elementos componentes, que sirva
para establecer y encauzar los esfuerzos y acciones de las partes
integrantes de la entidad, para asegurar la viabilidad ante una
problemática organizacional determinada.

Como consecuencia, a los efectos de la presente
investigación se considera que el procedimiento permite
ordenar mejor el pensamiento y el modo de actuación para
obtener determinados propósitos cognoscitivos y a su vez
resultados cualitativamente superiores, lo cual tiene una
significación especial y se imbrica directamente con el
propósito y el proceder investigativo
desarrollado.

Se considera además que analizar el
procedimiento, presupone una secuencia de fases y cada fase es a
su vez una secuencia de etapas y dentro de esta los pasos
pertinentes, por ello se requiere de la explicación de
cómo opera el mismo en la práctica, cómo se
integran las fases, los medios y técnicas y como se tienen
en cuenta los requerimientos en el transcurso del
proceso.

El Estado y gobierno cubano, con el objetivo de
encaminar a las empresas al logro de su gestión integral y
resultados de eficiencia y eficacia han establecido un cuerpo
legal que rige y guía esta nueva etapa de desarrollo en
las organizaciones, en el cual está incluido este nuevo
enfoque de gestión del capital humano. Constituyen parte
importante de este cuerpo legal entre otros documentos la familia
de Normas Cubanas 3000 -3002/2007, en esta se plantea el Modelo
Cubano de Gestión Integrada de Capital Humano que persigue
como objetivo fundamental la obtención de altos niveles de
desempeño de los trabajadores y la
organización.

Para la implementación de un Sistema de
Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH) es necesaria
la realización de un diagnóstico que ilustre la
situación real de la organización en materia de
capital humano y permita concebir la estrategia a aplicar para
eliminar cualquier deficiencia que constituya una barrera o
impedimento en dicha implementación. Para realizar la
instrumentación de dicho sistema, se requiere de un
procedimiento que facilite la ejecución del mismo, de
ahí que se propone por el autor de la presente tesis y
sobre la base de los referentes teóricos anteriormente
citados, desarrollar un procedimiento que ilustre los pasos a
seguir para la instrumentación del Sistema de
Gestión Integrada del Capital Humano sobre la base de la
familia de Normas Cubanas 3000, 3001, 3002/2007.

Se propone desarrollar un procedimiento para la
instrumentación del sistema de gestión integrada de
capital humano después de consultar y analizar lo
enunciado en la familia de Normas Cubanas 3000, 3001, 3002/2007,
la Tecnología de Diagnóstico de Morales Cartaya,
así como trabajos investigativos realizados por: Piedra
Noriega, Rivas Torres, Velázquez Zaldívar.; 2009.
Este procedimiento constituye una guía para los
especialistas encargados de esta actividad en las entidades
objeto de estudio; el mismo consta de cinco fases, en las que se
incluyen sus respectivas etapas y pasos.

Estos elementos constituyen punto de partida para la
instrumentación de la Norma Cubana 3002/2007, donde el
autor de la presente tesis asume todos los requisitos de
instrumentación para el caso de las UBPC, no obstante se
declaran un grupo de elementos indispensables para hacer
más efectiva la aplicación de la norma para el caso
de las UBPC, lo cual aparece desarrollado en el procedimiento
propuesto.

A continuación se hace referencia a las fases que
contempla el procedimiento diseñado para la
instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano en las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa en la Isla de la
Juventud".

Fase I: Preparación inicial.

Fase II: Diagnóstico de la Gestión de
Capital Humano.

Fase III: Elaboración de la estrategia de la
UBPC.

Fase IV: Instrumentación de la Norma Cubana
3002/2007

Fase V: Control y Evaluación

El autor de la presente tesis, a partir de los
conocimientos adquiridos en el estudio de la bibliografía
referente a la temática y tomando como base las tendencias
contemporáneas en la gestión de capital humano,
propone un esquema de procedimiento para comprender la
dinámica del proceso y las relaciones que se establecen
entre las diferentes fases y componentes del proceso de
instrumentación de la norma cubana. El mismo toma como
referente al propuesto por (García, 2011); en él se
tiene en cuenta las condiciones de las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa de la Isla de la Juventud,
así como con el nivel de desarrollo de los directivos y
capital humano de dichas formas productivas.

El esquema representado en la (figura 9) responde al
procedimiento propuesto donde se puede apreciar la secuencia e
interacción entre las etapas componentes:

Figura 9. Procedimiento para la
instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano en las UBPC de la Isla de la Juventud. Fuente.
Elaboración propia.

3.1.1. Desglose de las fases, etapas y pasos del
procedimiento

Fase I: Preparación inicial

La fase de preparación inicial tiene como
propósito garantizar el punto de partida para las
restantes fases y sus respectivas etapas, se tiene en cuenta que
se declaran los aseguramientos logísticos y de factor
humano que debe sustentar la propuesta. Con ello se logra la
preparación y participación activa de todo el
personal involucrado en la actividad, desde la alta
dirección hasta el nivel operativo. Esta fase queda
desglosada en las siguientes etapas: creación del grupo
gestor, definición de recursos necesarios,
identificación de necesidades de entrenamiento,
sensibilización o entrenamiento inicial y
caracterización de la UBPC.

Etapa 1: Creación del grupo
gestor

El grupo gestor estará dirigido por la
dirección de la UBPC (alta dirección) y
formarán parte además los especialistas del
departamento de recursos humanos, trabajadores con años de
trabajo y experiencia en la organización. El mismo
tendrá la misión de definir la política de
gestión de capital humano de la organización, en la
que se expresa el compromiso y la forma de actuación de
ésta para llevar a cabo la gestión de su capital
humano, así como su integración con la estrategia
de la organización, las líneas de acción
principales para cada uno de los procesos y actividades del
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

• Etapa 2: Definición de los recursos
  necesarios

En todo proceso de gestión de capital humano es
necesario disponer de un grupo de recursos para el aseguramiento
material de las actividades que se desarrollarán, que
hagan más eficiente y útil la propuesta de acciones
y objetivos estratégicos a llevar a cabo por el grupo
gestor. En los recursos, además de los medios
técnicos que soportan las acciones y objetivos de trabajo,
se requiere su planificación a fin de garantizar el
éxito del proceso.

La definición de los recursos financieros, el
tiempo disponible y el espacio infraestructural que
formarán parte de la estrategia de desarrollo de la
entidad, se suma a la identificación de las formas de
utilización de los recursos y la manera de organizar los
diferentes componentes que interactúan entre sí en
el proceso de gestión de capital humano.

Dentro de este proceso, se le dedica un aparte a la
definición de los recursos para garantizar los espacios
formativos para el grupo gestor, que llevará a cabo la
instrumentación de la norma cubana, es sin lugar a dudas
uno de los recursos más importantes. Para desarrollar el
proceso de capacitación, al analizar los recursos, debe
atenderse a su influencia en los resultados finales y en la
medida de lo posible dirigirlo a los objetivos planteados y
tratar por todos los medios que el espacio físico sea un
contexto agradable que permite reforzar el desarrollo de las
relaciones interpersonales y la motivación.

• Etapa 3: Identificación de necesidades de
  entrenamiento

Para determinar las necesidades de entrenamiento, es
importante definir el nivel de conocimiento que tienen las
personas involucradas en el proceso sobre las nuevas tendencias
de la gestión de capital humano, las normas que respaldan
la misma en Cuba, así como las peculiaridades del sistema
a implementar.

No siempre es necesaria esta etapa; su
realización o no depende del nivel de conocimientos e
interés que posea el personal involucrado en la actividad
concretamente. Incluye la realización de reuniones,
charlas y/o seminarios con dicho personal, donde se exponga por
qué es necesario el diagnóstico de la
gestión de capital humano como punto de partida para la
implementación del sistema de gestión del capital
en cuestión y las acciones que serán necesarias
desarrollar para lograrlo.

• Etapa 4: Sensibilización o entrenamiento
  inicial

El objetivo de esta etapa es ofrecer una
capacitación con el objetivo de familiarizar a los
involucrados con el tema y luego un entrenamiento con más
profundidad para lograr la sensibilización y
comprometimiento con el proceso de instrumentación del
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

• Etapa 5: Caracterización de la
  UBPC

En esta etapa se explicarán las generalidades
relacionadas a la evolución de la cooperativa (nombres que
ha tenido, fecha de creada, cambios significativos), así
como las principales características de la misma y
aspectos organizativos tales como la visión,
misión, objeto social, entre otros elementos generales,
tiene como objetivo el logro de una perspectiva más clara
sobre las peculiaridades de la entidad, tanto en su
organización general como en su ambiente externo e
interno, en aras de determinar posibles brechas a salvar o sobre
las cuales trabajar en el momento específico de la
instrumentación del procedimiento. La etapa estará
dividida a su vez en análisis del ambiente interno y
análisis del ambiente externo.

Paso 1: Análisis del ambiente
interno